林金源
清大物理研究所畢業
企業去年營收 21億元，成長35%營收九成來自歐美市場
自創品牌佔三成
專訪摘要：
「學習型組織是很理想化的境界，大家都很想去做，我也一樣。可是開始做了之後，才知道事情不是那麼回事。那是一個理想，不是這麼簡單就到達了，而是很多現實的結合」
1981年我出來創業。我是學理工的，做法和大家差不多，從創造產品開始。做了十幾年之後，覺得這樣做下去很辛苦。所以多方面去讀書。我念應用物理，對自然科學進入很容易，當時念了很多科普的書，讓我有很多感觸，比較有系統和結構性地理解自然界和生物。
1994年「第五項修煉」這本書出來，我讀過以後有滿多體會。我現在已經認為企經營就是「究竟」的知識。了解這些道理之後，現在我做事也比較篤定，看事情也比較深入。像「學習型組織」一書中所說的，看事情有四個層次：事件、趨勢、結構與想法。每個人的想法建構了社會的意識結構，趨勢的上面就是我們看到的每一件外顯事件。因此，從一個事件中，你能夠看得多深，其實是哲學層次的問題。
學習型組織是很理想化的境界，大家都很想去做，我也一樣。可是開始作了之後，才知道事情不是那麼回事。那是一個理想，不是這麼簡單就到達了，而是很多現實的結合。所以我開始再找書看。1995年，「企業生命週期」這本書出來以後，讓我有更深一層、務實的架構而不是那麼理想。
舉例來說，書中提到的系統思考、心智模式、自我超越等，員工反問你「我為什麼要自我超越，這是我家的事」，一句話你就愣住。你要超越，不見得他就要超越。實際情況就是這麼一回事。所以95、96年開始，我們到「企業生命週期」作者阿迪茲那裡，去上了一些課，把架構用到企業生活裡。
不只是人性本善
宏碁集團的施先生，我很佩服他的成就，尤其早期他講人性本善。但是最後這點卻成了反諷，這是報紙上寫的。李焜耀的強勢管理反而是成功的模式。這就是道理。我們是很強悍的生命，每個人都期待別人對我們好，可是對你好，並沒有辦法給你能量。能量是從內在產生出來的，你在環境裡奮戰，能量讓你讓你活下來，蓬勃發展。所以在屋頂下絕對不會有大樹木。把屋頂拿掉，能長的就盡量長、不能長的就安於現狀。這就是大自然。組織也是一樣,你不能保護任何一個人，保護他反而更糟。
以百略來說，我們這二十多年來算是順境，沒有虧過錢。但我們還是有意識地在進化，我是個還沒有危機就開始緊張，就是葛洛夫提到的偏執狂一樣。在創業階段，我所經歷的辛苦是心理上的辛苦，你總是要花很多心力，為什麼這些人就是這樣？建立制度講起來很簡單，但為什麼始終建立不起來？為什麼員工不會自動自發？自然的經營就是如此。但是我們要的是有意識的經營，有意識的經營要有很多知識，而且是究竟的知識，不是人性本善的經營管理就能創造出來的。
看看台灣的企業，真正比較強的企業，都是植入西方經營知識的結構，都很嚴厲，像台積電就很嚴厲。因為建立結構都需要耗費心力，耗費心力不會再自然的狀況下產生，除非遇到很大的危機或自己製造壓力。「企業生命週期」這本書的重點是生命週期，如何讓企業避免達到頂點、然後往下衰敗。因此企業要設法維持企業生命，不要墜落，同時發展出第二條生命曲線。
以往，不管組織或王朝，都是跟隨自然由盛而衰，沒有一個例外。這是因為我們對組織的知識不足，還承襲自然法則，被自然宰制。但是當你了解組織是怎麼回事的時候，有意識地經營組織，組織就不會如此。當你缺少知識，即使是經營家庭都很辛苦，因為沒有掌握到組織的知識和動力，會覺得很辛苦。以往我們像自然界的生物一樣，多數是生了又死、死了又生，不知道自己是什麼。
企業要建造願景，有了願景，企業內部的意識才開始凝結，才開始產生組織的DNA。沒有這些東西之前，組織內部的人員各講各的，怎麼形成共識？共識就是組織的DNA。
企業要建構一個行為環境，行為環境就是這個組織認同的價值觀。若組織認同得過且過，這個組織不會有未來。但是組織如果高懸一個願景，而且大家都認為這是好的願景，同時又有一個結構，可以幫助落實到日常的工作與生活，就有可能成功。
最大的弔詭就在這裡。我們經常說，禪就是當下，是很高的境界。那什麼是禪？禪就是吃飯的時候吃飯，這就是究竟。落實到企業，就是「員工該做什麼，就好好做」。企業提供環境讓他們具備能力把事情做好，單是這樣就很困難，這並不是什麼大學問。這就是賦權。危機意識與壓力只是其中一面，另一面是，企業要讓員工知道，企業要走到哪裡去，所以要有願景。
這個道理是我一邊做、一邊思索，然後才一邊想通。也可以說，是從行動中產生的一點經驗與智慧，並且在過程中得到驗證，所以為什麼我會覺得很篤定。我的嗜好是讀書、健行，然後在山上思考，下山後就行動然後，不斷循環。
探究企業的究竟
一個企業的究竟就是願景、策略與績效評量。願景是企業經營的上層結構，其中包含核心價值與信念、存在的目的與使命。沒有願景，企業就不知為何而戰。如果企業內部員工沒有整體的志向和理念，就會像一盤散沙；接著是中層結構，有了使命之後，就要設計策略、戰術及年度營運計劃；底層的結構就是每天的日常活動，包括年、季、月週及當下的工作。員工每天都要能產出有價值的終端產品，所以會有績效評量。願景策略、及績效評量就成了全面經營力。企業要永續經營，三者不可少，還要非常紮實。
我兩年前看了一本書「體驗經濟」，談到人類商業活動的進化及有價的智能關係，從大宗物資、產品、服務、體驗、一直到轉化。以數位醫療產品這個產業來講，並不算是一個很大的產業。如果你純粹從醫療器材，也就是產品層次來看，它的發展有限。但是如果你把醫療器材與知識整合，就不一樣了。你可以把人想成一個組織，健康有問題，如何去轉變自己的健康，就需要知識。
知識加上工具才會有行動。沒有知識，單單只有工具，還是不能管理好自己的健康。能夠成功的公司好像不是很多，為什麼？其實這就像自然界一樣，在所有公司中，大概只有5% 非常傑出。失敗是正常、成功才是異常。異常的成功是來自於一個很強的意識，在與環境奮鬥，所以志向是最重要的因素。你想成為什麼？你希望企業不是泛泛，你不願只是屈就五燭光，而要成為雷射光，這是從一個很強的意識而來。這個意識最後擴散成公司的意識，這個公司就會變得非常卓越。
就事論事要求嚴格
和我一起工作的員工其實不會太輕鬆，因為太輕鬆反而害了我的員工。我在管理上要求嚴格，但是我是就事論事。嚴格其實也是尊重員工，因為我們一起訂出目標，我判斷你可以完成，所以放手讓你去做。甚至我判斷你不能做，我讓你去失敗，有痛苦才有成長。一個有意識的領導者，會看懂這些，所以知所輕重。講到最後就是鬆和緊，什麼時候要緊，什麼時後放鬆。
