百略活道會館 平民化健康中心

有著切身之痛的林金源，決定開設平價化的健康中心，取名「活道」會館，意指「活著就該知道」。

三十五歲的旻文因為公司要交體檢表，就到某大醫院做了健診，一個星期報告出來了，說她的肺部Ｘ光有個黑點，可能是肺結核｜｜沒抽過一根菸的她嚇壞了。這家醫院要她住院檢查，她則選擇換另一家醫院照Ｘ光重新檢查。

重驗的結果是肺部狀況正常，醫生說了一句令人玩味的話：「很多人做健康檢查之後，沒病的反而變有病。」醫生評估，旻文在前一家醫院的Ｘ光照片的黑點來源，可能是拍照時電流不穩造成的光點問題，害得旻文以為自己得了絕症，幾天都睡不好覺。

「我相信很多人都有這樣的經驗：到了醫院就像走入了茫茫大海，先是該看哪一科、找哪位醫生就不知所然；醫生診斷出可能是某種疾病，病人與家屬能做的，就是再找第二家醫院做確認。」耳溫槍全球第一大廠的百略董事長林金源，坐在已經大致就緒、二年多來投資千萬元創建的「活道會館」裡，感慨地說出他為何全力投入這個以宣導民眾重新認識自己身體，提供初步的疾病預防諮詢的健康事業。

賣醫療器材、做過兩任醫療器材公會理事長的林金源，跟醫生打交道這麼久，始終覺得醫生對病人的態度普遍都不夠熱情，尤其是他的父親因為癌症住院到過世，以及他曾經吃健康餐而水果吃過量，讓胃受到損傷到處求診的經歷，讓他在百略成立二十年之後，決定以個人占大部分股權、百略轉投資一部分，花了兩年的時間架構出他理想中的健康中心的「長相」：「從醫學產業的角度來看，時機也該從醫療走向健康預防產業的時代了。」

「我要走的是平民化的健康中心，這裡提供的，除了是對你的身體重新認識的知識，也檢查你的身心狀態。如果有問題需要治療，我們會有策略聯盟的醫療院所，不僅在價格，也在服務上有優惠的進一步檢查與治療。」預計最快九月開幕的活道會館，已聘請美國巴斯帝爾大學自然醫學博士陳俊旭醫師主持，其他人員與相關設備也大致就緒。走進位在內湖科技園區的活道會館，前半部的空間是個講堂，分成免費講座與繳交一點工本費即有一張健康學習卡的會員入門課程，牆面上掛滿了現代人主要文明病｜｜腰痠背痛、憂鬱與躁鬱、肥胖與代謝及過敏的成因。後半部則是提供平日自我就能夠解決的三大技術教室：人體力學調衡教室、生理生化調衡教室、心理情緒調衡教室，這三間教室都是領有相關執照與技術的教師駐站，以平價收費方式，提供依據生活習慣而調製的個人化服務。

人體力學調衡教室教師鄭雲龍的課程裡，會設計體適能檢測。

打造個人健康配方

會館的健康諮詢設計流程，是先以醫療型測量水分、脂肪等身體組成分析儀「inBody」，來檢測肌肉類型與控制，以及營養狀況；接著解說目前可能的健康情形，再依據最迫切的需要，進入分科教室做進一步諮詢；最終目標是依據個人體質與生活習慣，設計一套個人專屬的運動、飲食，與增進快樂的「配方」。

以一般人最會使用到的人體力學調衡教室為例。從陳設來看，你會以為這是一間按摩室，卻多了一台拉脊椎器、自然重力機等等，還有不少骨骼教具。駐站的教師鄭雲龍，是長期在各校與推拿界擔任整復學的講師，他說：「我願意來這裡，因為提供我一個教學的空間，不僅僅只是為人按摩而已。」

鄭雲龍設計的人體力學調衡學習體驗轉化課程，共計八堂課與一次回測，費用目前暫定一萬元，單次收費暫定一千五百元，一堂課的時間是一小時，與坊間的按摩費用一樣。但鄭雲龍還會透過個人生活形態問卷量表，與心肺功能檢測與身體組成檢測，找出造成腰痠背痛的主因，並教導最適合你的運動、行立坐臥姿勢調整，甚至背包長度等等，都會幫你完全調整，最重要的，是透過回測的設計，強迫學員力行到日常生活裡。

心理情緒調衡教室的駐站教師王淳，曾經服務於航醫中心與精神科診所，擁有台大心理系碩士學位、臨床心理師執照的他，願意來這個在現在來看還是「未來式」的健康中心服務，他說：「衛生署曾統計，台灣憂鬱症的人數推估有一百多萬人，卻只有五％的人求診，其實有部分的原因，就是看診費很貴。這裡的諮商收費方式，也是單次約一小時一千五百元，一套課程六次八千元，相較於其他精神科診所一小時收費就是二千五百元、醫師多半只聽病人陳述而不予指導，真的合理很多；而且一般診所也喜歡給病人藥物治療，這裡則強調以營養調整情緒困擾，比較符合我的理念。」

整個流程看下來會有個疑問，就是活道會館不重視營利，又如何能計畫想在全省各地都開出理想中的「市民醫學院」？林金源笑著說：「這就是我不走高價路線的原因之一，高價就不能普及，回收當然慢。而且現在健保一直倡導健康自主管理，我們的會館就是個樞紐，帶動你如何正確過生活。我們是以附近的醫院為結盟對象，如果附近沒有醫療院所，會館也不會開設，否則沒有醫療做後盾。」

「至於營利問題，至少內湖有三十萬人口，光是科技園區就有六到七萬人，又可與附近相關行業做結盟，例如已與有機蔬果業談妥，凡是我的會員就有折扣，可以養活一個會館的開銷。」

歐洲為台灣品牌打開王國的大門<數位時代>

Made in Taiwan—— 「台灣製造」的精良產品曾經讓全世界刮目相看， 但這還不夠，下一波主角，是要用「台灣品牌」站上世界的舞台。 而百略、合勤、宏碁、明基在歐洲市場的成功， 已經幫「台灣品牌」——Label from Taiwan攻下了致勝的灘頭。 撰文=張登凱

6月初，葡萄牙首都里斯本天氣已漸漸進入盛夏，天空藍得不見一絲白雲，在即將舉辦的2004年歐洲盃決賽的足球場外，本屆幸運物金納斯（Kinas）圖像的汽球隨風飄動。工人在足球場旁趕工架設贊助廠商的廣告，明基紫色的BenQ看板，在清朗的陽光照耀下格外顯眼，會場內幾個穿著紫色服裝並繡有BenQ字樣的工作人員，則忙著以無線麥克風和筆記型電腦，與中央控制室進行狀況演練。

「這次明基負責所有歐洲盃足球賽中的資訊硬體，我們正不斷測試模擬所有可能的情況，避免比賽時出狀況，」明基歐洲區總經理李文德說。拿下這次歐洲盃足球賽的贊助權，對2001年從宏碁分家出來、並強打自有品牌「BenQ」的明基來說，是極大的鼓舞，透過全球的賽事轉播，將有數億人從電視上認識明基。「甚至當我們拿下這次比賽的贊助權後，連我們歐洲總部荷蘭布拉邦省的副省長都來找我們，現在做事方便許多，這些在過去是不太可能的事，」明基全球營銷總部總經理王文燦開心的表示。

事實上，這項行銷策略早已奏效，透過歐洲盃行銷手法的運作，如今明基在歐洲的銷售成績也持續攀升，僅是今年1到3月，主力產品液晶螢幕的業績就成長了3倍之多。


主打自有品牌的灘頭堡，非歐不可

這幾年，歐洲已成為台灣品牌搶進國際市場的灘頭堡，其中又以宏碁的「acer」成績最為亮麗，今年已僅次於惠普，是歐洲第二大筆記型電腦品牌。
過去宏碁經營品牌是隨便做，但分家後的宏碁只剩下acer這四個英文字母，其它都沒有了，所以得認真做，」宏碁總經理王振堂半開玩笑地說。靠著「三一、三多」策略（單一公司、單一品牌、單一團隊；多供應商、多產品線、多通路經銷商），與吸納歐洲區惠普與康柏合併後被迫退出的30%通路商，讓在歐洲耕耘多年的宏碁開始嘗到甜美的果實。如今在歐洲，宏碁的筆記型電腦更在義大利、德國等國家拿下市場銷售第一的成績，現在光是歐洲的營收就占了宏碁的6成。

相較於當年黯然退出美國的情形，宏碁在歐洲的成功，也讓許多業者再度燃起主打自有品牌的念頭，並將歐洲視為主打自有品牌產品的灘頭堡，一位業者就認為，「歐洲不像美國，美國消費者只買幾個大牌子，所以其它牌子要打進去就很難，」而同樣以自有品牌工業電腦在歐洲起家的威達電董事長郭博達，也認為「歐洲市場客戶和美國最大的不同，在於歐洲業者他們知道自己的規模不如美國，所以會願意花時間陪我們修改，但美國客戶要的是比產品的價格和性能。」

這對於一直深陷代工泥淖的台灣業者來說，歐洲市場似乎成了台灣業者要打自有品牌產品的絕佳機會，負責為合勤品牌（Zyxel）操盤的副總經理林秀立就認為，「歐洲人和美國不同，美國人重視的是價格、外觀，但歐洲人重視產品的內涵，而非價格。」他認為只要業者能推出好的產品，就有機會被歐洲人接受。


全世界最大的經濟區域，非歐莫屬

台大國企系教授李吉仁在觀察近來歐洲市場熱的情形後表示，歐洲幅員廣大、國家多，充斥著多元的文化、語言和人種，歐洲人一向對不同東西的包容性較高，這讓台灣業者在這塊土地上有極佳的發揮空間。

資策會去年底的統計資料顯示，台灣筆記型電腦銷售，西歐市場每年都維持四分之一以上的全球市占率；若加上網通、數位家電等資訊產品，則歐洲資訊產品的市場就占了全球的35%。 2004年5月，東歐10個國家加入歐盟，讓歐盟的版圖從15個國家擴張到25國，總人口增加約20%，達到4.5億人；土地面積膨脹約23%，總計393萬平方公里，成為全球最大的經濟區域。

「相較於西歐市場的成熟，東歐更像是塊處女地，」已在歐洲打出響亮自有品牌Microlife的百略董事長林金源表示。歐盟統計局數據顯示，光是手機與電腦，10個新成員國中，每100人只有38人有手機，11人擁有個人電腦，而歐盟15國則分別為72人與30人，從這裡就能看出東歐市場的無限發展性，加上歐洲市場緊鄰蘇聯等新興市場，將行銷總部設在瑞士的林金源就認為，歐洲對企業未來品牌的發散有極佳的優勢。


善用歐洲人來主打市場，才能成功

雖然前進歐洲市場看來前景極佳，但對於在歐洲打品牌這件事，台灣業者該如何下手？從宏碁與明基透過運動行銷的方式，利用贊助法拉利、世界盃足球賽事，對於亟欲打出自有品牌的業者來說，是不錯的方式，但宏碁國際營運總部總經理賴泰岳認為，「作品牌不是打打廣告就夠了」。

近來在歐洲有不錯成績的華碩副總經理曾鏘聲認為，「作品牌沒有捷徑，必需長時間經營，華碩靠的是技術行銷。」靠著當地專業技術媒體傳播，華碩在德國作出了不錯的成績，接下來更將轉戰義大利市場。

「選對利基市場，而且要有不錯的產品，才能讓市場接受，」合勤副總林秀立認為，透過用戶對產品建立信心，才有可能讓消費者認識自家的品牌，再靠這種方式繼續把品牌產品線擴大，未來才有機會替自家品牌打出市場與口碑，「作品牌是持續進行的事，還包括服務、對外溝通……等。」

此外，不論是宏碁、合勤、百略，這些在歐洲成功打下自有品牌市場的業者，更有一個共通之處，就是善用歐洲人來打市場。宏碁國際營運總部共同總經理義大利人蘭奇（Gianfranco Ferre），已經寫出一頁成功；百略位於瑞士的行銷總部則起用來自挪威的蒙頓．布諾瓦（Morten Brunvoll）領軍，他不但為百略成功打下歐洲市場，更為百略拿下電子體溫計全球第一的成績。「當然是要以本地人優先，因為本地人才了解當地的文化，」林秀立說。林金源也認為適當的將權力下放給當地的負責人才能有效運作當地的市場。


要抵抗代工訂單的誘惑，才能發亮

雖然歐洲市場對台灣主打自有品牌的業者看來機會無窮，但這塊市場並非完全沒有風險，「歐洲雖然不像美國是買方市場，但歐盟東擴，未來各國的屏障消失，3～4年內歐洲的買方力量就會出現，」林金源提醒。

除了買方力量外，對於品牌的堅持也是必需的堅持，「作品牌是長久的路，在成績出來前，你能不能接受來自股東、合夥人的挑戰？你能不能抵抗代工訂單的誘惑？」林秀立提醒。
李吉仁也建議，作品牌就要作有價值的品牌，尤其台灣業者該跳脫代工的思考方式，要能為自有品牌塑出屬於自己的個性。此外，要在產品上做出差異化，更了解消費者想什麼，做出與消費者更貼近的使用界面，才有成功的機會。

對於一直處於微笑曲線中毛利最低的台灣代工業者來說，過去靠著製造能力，打下許多代工領域的世界第一，台灣擁有的技術也讓外界對Made in Taiwan（台灣製造）的產品刮目相看，為了跳脫代工困境，這些業者更以自有品牌做為出發，如今更在歐洲成功打下Lable from Taiwan（台灣品牌）的響亮名聲。從代工走向品牌是條艱辛卻是企業長遠發展要走的路，百略、合勤、宏碁、明基在歐洲的成功，證明台灣品牌在世界舞台也能發光散熱。

用6P成功打開國際市場<數位時代>

1997年推出自有品牌Microlife， 二十幾個年頭的打拚過後，百略從瑞士成功登陸，站上世界舞台， 並成為全球第一大數位體溫計大廠。 董事長林金源說，品牌要成功，不只是價格、通路、產品、促銷這4P就足夠， 還得再跨入「人」（People）與「生活情境」（Performance stage）。 撰文=張登凱

台北近郊內湖瑞光路的兩旁，一幢幢高科技產業大樓巍然矗立，相較於其它專注在代工生意的業者在這裡建立的超大研發、生產大樓，已是全球第一大數位體溫計大廠的百略（Microlife）面積雖小，但在經營自有品牌產品這方面的成績卻很驚人。


要深耕市場，就要在地化思考

1981年從代工起家的百略董事長林金源，和許多台灣中小企業一樣，常是拎著一只皮箱，和其它的競爭者排隊等在客戶下榻的飯店房間門口，目的只是為了見上客戶一面，希望能因此得到客戶的代工訂單，「雖然當時我就很清楚替別人的品牌產品代工是極小的微利，而且很多東西都是控制在客戶手上，但當時是資源受限，不得不做，」林金源說，因為即使是拿下國際大廠的代工訂單能為公司的業績加分不少，但代工卻非長久之計，尤其林金源曾吃過突然被國際大廠斷絕合作關係的虧，知道只做代工，對公司的未來沒有幫助。因此在公司的業績慢慢步上軌道後，加上當時百略與歐洲代工客戶Plaston結束合作關係，林金源大膽決定在1997年成立自有品牌Microlife。

為了能讓百略的品牌成功打入國際市場，林金源找來有批發日製家電產品、成功開拓歐洲通路經驗的前Plaston集團副總經理、挪威籍的蒙頓．布諾瓦（Morten Brunvoll），希望透過他的經驗將百略的品牌打入消費者市場，「在行銷方面就是要在地化，宏碁的成功也是用了位義大利的負責人，」林金源舉例，「當然身為企業的領導者，自我定位也要夠高，要有氣度、有遠景，」他認為找當地人深耕市場是極有效率的做法，但相對的，企業領導人也必需有足夠的氣度將權力下放，而且如果不能讓找來的人信服，就可能會產生溝通障礙與行銷發生問題，「這就像是場比益智、比能耐的比賽，」林金源笑說。

要有效運作，就要有良好人脈

為了加強百略的競爭力，林金源聽從布諾瓦的建議，將行銷總部設在關稅低、醫療事業發達的瑞士，希望加深消費者認為百略產品就是高品質的印象，並雇用了一批瑞士的經營團隊，「瑞士是多語國家，很多人會說多國語言，這對在歐洲打市場很有幫助，」林金源表示，在經過研究後，百略選擇以東南歐市場做為出發，「做事就是這樣，不該硬碰硬，尤其西歐醫療市場已經很成熟，反觀東南歐卻像是處女地，他們的經銷商願意和你一起打拚，」林金源說。

另外，為了在行銷策略上做出更有效的運作，林金源認為建立良好的人脈更是台灣業者在歐洲打自有品牌不可忽略的一環，「我們每年都會招待我們的經銷商度假，在度假的同時，我們還會讓當年度15家年度最佳經銷商示範講解他們的行銷策略，」另外林金源更會招待當年度最佳經銷商來台參與百略的尾牙，希望透過這種方式拉近與經銷商的感情，並能讓他們更能了解百略的企業文化。

要應付競爭，就要成功運用6P

雖然百略已打下全球第一大數位體溫計大廠的地位，但百略的策略卻非一帆風順，林金源就曾過分授權，導致其它地區的負責人做了錯誤的判斷，讓百略遭受財務上的損失，「不過這也是種跨國經驗的學習，後來我們也清楚知道人事、財務這部分絕對要做好管控，如何拿捏這當中的分寸是很大的挑戰，」林金源表示。

對於身為一個跨國品牌企業的領導者，林金源也從過來人的經驗提出他的心得。他認為做品牌的業者必需要替企業勾勒出美好的遠景，必需要有獨特的好產品與好服務才能吸引消費者來購買，建立起這步後才能有後續的動作。同時他認為做品牌不是砸錢打廣告而已，還得慎選夥伴，彼此才有共同創業的心情。

另外，林金源也認為，過去大家談論的4P（產品、價格、促銷、通路）已不足以應付日益激烈的競爭，他更大膽提出6P想法，認為現在打品牌的業者，不只要擁有過去的4P，未來要成功就必需加上People、Performance stage（人與生活情境）這2P，「未來不論是什麼產業都必需與人和生活產生聯結，才有成功的機會，」林金源說。

當台灣許多業者還專注在代工訂單的同時，林金源已大膽跨入做自有品牌的領域，而在許多業者談如何打品牌的同時，林金源卻已經從品牌經營，跨向如何讓產品與人和生活更貼近的行銷方式。這位成功打出自有品牌Microlife的領導者，雖然自謙自己如同品牌名稱一般微小，但成績證明他已替自己與台灣創造出自有品牌的Macrolife（不凡價值與生命）。


自有品牌︰Microlife
成立時間︰1981年11月
董事長︰林金源
資本額︰8.96億新台幣
營收比重︰數位體溫量測系統49.16%、數位血壓量測系統32.65%、其他16.20%、綠色環保系列產品1.99% 品牌策略：選定歐洲瑞士做為行銷總部，帶動自家產品品牌形象。 重用當地人出任主管，且讓當地主管有足夠的權力做決策。 以東歐新興市場做為自家品牌出發地，避免在西歐國家的成熟市場與當地業者硬碰硬。 強調歐洲的人脈關係，認為未來品牌要成功不只是價格、通路、產品、促銷4P就足夠，還得要跨入與人及生活相關的行銷方式。

林金源：現在的百略像十六年前的微軟<今周刊222期>

生技新股王─百略

與其說百略醫學董事長兼總經理林金源是個企業家，不如說是個勇於實踐生命意義的行動家。

三月二十九日，百略即將以一二四元的高價在店頭市場掛牌，僅次於去年以一二八元上櫃的亞洲光學，由於極有可能成為生技相關類股的「股王」，面對法人、記者頻詢問：「今年預估 EPS (每股盈餘)有十元， 怎麼算的？明年呢？」只見林金源苦笑地說：「實在不習慣回答類似的問題。」

「一計一槍」銷售量全球第一林金源的「不習慣」，來自於他的「看長不看短」，他表示：「經濟情勢不可掌控，百略掛牌後的表現，也實在難以預料。」不過，眼見成立二十年，擁有上千名員工的公司，即將變成股市新兵，林金源心中還是有說不出的歡喜。

百略的主要業務是醫療量測與服務，所設計與生產的電子體溫計與紅外線耳溫槍，銷售量高居全球第一，儘管市占率已達三分之一，不少人仍不免質疑：「百略到底還有多少爆發性的成長？」

總是強調「企業經營要有哲學深度」的林金源，為百略的未來勾勒了一幅美好的圖像：「現在所有的資訊產業，所建置出的基礎建設( infrastructure )，都是為了打造下一個明星產業，而此明星產業正來自教育和健康系統。」言下之意，百略切進的市場，正如林金源形容的：「是一個彷如日昇的產業。」

即使產業類別對了，還要不斷創造利基( niche )，才能保持領先態勢。 今年下半年，百略將推出毛利高達四五％的快速體溫計，十秒內就可正確測出體溫，並正積極研發具判斷心律不整的血壓器。

另外，還在規畫一個概念類似 PDA 的高血壓管理助理器( HMA )，透過此儀器，病人不但可以自己量血壓，還可以記錄飲食與吃藥習慣，並直接列印出來，讓醫生「對症下藥」，增加療效。

美、德研發台灣商品化大陸生產瑞士行銷

由此不難看出，百略要做的，不僅僅是醫療器材的供應商。套句時下的流行術語，要「提供醫療保健的完全解決方案( total solution )」，未來，不但所有產品都將網路化，四年內，更希望建立好醫療資訊平台與照護體系，進而成為全球家用疾病管理監控系統的最佳選擇。

有了願景在前方，難怪林金源敢公開替百略「背書」，直說：「現在的百略，就好像一九八五年的微軟( Microsoft )一樣，正處於起步， 起碼有十年以上的產業好光景。」只差沒直接說出「百略是生技股的微軟」這句話。

林金源如此有自信，另一方面，和百略採取的全球專業區域分工模式，大有關聯。歐美擅長研究，百略就在德國與美國成立子公司，負責研發與設計，台灣的反應速度快，便接手商品化過程，接著，再利用大陸深圳廉價的勞工與廠辦，進行生產製造，最後再由瑞士的行銷總部，來規畫一切行銷事宜。

全世界的地圖攤在眼前，林金源像是都已擬好了作戰計畫。尤其是行銷總部瑞士， 更讓林金源的眼睛亮了起來，他說：「當初，挪威籍的 Morten Brunvoll 是百略的客戶，但好像命中注定似的，Morten 辭去工作後， 因雙方取得信任，便轉而成百略的行銷副總。」

由於世界大藥廠的聚集地瑞士，已是歐洲的樞紐，再加上當地政府的獎勵措施，每年僅須繳一○％的稅，林金源早已打好了算盤：「百略日後所設計的解決方案，一定會以瑞士為據點，再依序擴展至整個歐洲。」
什麼才是企業的完形？

如此環環相扣的布局，林金源借用柏拉圖思想中「完形」的概念，笑著說：「我一直在思考什麼才是企業的完形」，因此，無論是客戶，還是下游的供應商，他都提供認股的機會，希望大家一起來打拚。

看著今年四十八歲的林金源，開口閉口都是哲學家的口吻，很難想像，他學的竟是冷冰冰的物理。那個年代，他從清大物理研究所畢業後，沒有像周遭的同學，搶著進入熱門的電子業，而是到工研院電子所繼續研究工作兩年。

某一天，命運之神來叩門。他在報上看到一則報導，指出基礎體溫可以用來控制生育問題，始終想要「替人類做些什麼事情」的林金源，就這麼當下決定，向親友借了一百萬元，踏上創業之路。

成立初期，百略的主打產品便是微處理婦女生理周期自動顯示器，次年，由林金源所研發的個人基礎體溫量測系統，便獲中華民國與布魯塞爾兩大發明展的金牌獎，讓百略站穩了腳步。

百略是元富輔導的最貴上櫃案

至今， 百略產品在在得到國際認證， 也獲許多國際大獎，並以自有品牌Microlife 行銷全球，再三強調要「成為生命中的創業家與管家」的林金源，此刻，離心中的廣大目標，又靠近了一步。

這或許可以說明，當多數公司總把焦點擺在營收時，林金源常有另一種思考角度，提到百略，他會得意地說：「百略是典型的學習型組織。」他買下線上學習平台的知識庫，形成虛擬的百略學院，作為晉級考核標準，因為他認為「學習是組織在此競爭激烈、變化迅速的時代，唯一存活的方法」。

去年年底，台灣醫療改革基金會成立，苦無經費，身為百略學習教育基金會董事長的林金源，把象徵十年捐款的存摺交給醫改會，當了第一號贊助人。問他究竟捐了多少錢，他不願回答，反倒又說了句頗有哲理的話：「全台的人都活在無奈當中」，他把促進醫療保健，視為責無旁貸。