健康產業前途 林金源有信心<新台灣>

現行的健保制度雖然無法保證健康，但是林金源卻從中看到機會，他樂觀認為健康產業有可能接班ＩＴ產業，讓台灣馳騁全球，但前提是：每個人必須把健康當成自己的責任。

健保實施多年，國人固然看病方便又便宜，但伴隨而來的卻是令人沮喪的數字：台灣肺結核病患的死亡率是美國的十九倍，糖尿病患得到標準照護的只有二％，洗腎率居全世界之冠。也因此和信治癌中心醫院院長黃達夫不惜與健保局筆戰，沉痛指出：「『二代健保』無異於『一代健保』，依舊以『財務平衡』為設計基礎，而不是以確保『醫療品質』為出發點，令人感到失望。」偏偏現實狀況就是健保財務愈形吃緊，醫療院所距離醫療品質提升的理想也就漸行漸遠，就連健保局也自嘲：「做到流汗，給人嫌到流涎。」

錯　將健康交醫療單位

「我可以斬釘截鐵說，現行系統是失效的，錢投下去沒有產出。」百略醫學科技董事長林金源，身兼國家生技醫療產業策進會監事，他一針見血指出，依目前各界對健保的討論，在原有的框框裡打轉不會有答案。然而身處產業界的林金源，卻比任何人都還要樂觀，因為他從健保的傾頹看到曙光：「還沒有解決的問題就是機會，健康產業有可能接班ＩＴ產業，讓台灣馳騁全球！」

林金源套用了近來熱門的企管概念「藍海策略」，嘗試從另一個角度提出海闊天空的無限可能。他指出，現今醫療院所激烈廝殺，甚至落入流血的總額折扣戰，使得健保局、雇主和民眾都陷入血流成河的「紅海」之中。然而健保制度實際上無法保證健康。百略醫學科技的事業版圖涵蓋歐、美、亞三大洲的七個國家，林金源因而得以貼身觀察各國制度，他發現無論是在英國、德國、美國或加拿大，全球這種「第三者付費」的醫療保險體系，都會造成醫病雙方有意無意地浪費，因而皆幾近宣告破產。

失敗的原因根植於錯誤的思維。大家習慣將自己的健康交給醫療單位，然而事實上，醫療照護只能貢獻一○％的健康。人體健康兩成由基因決定，兩成受環境影響，生活方式則決定性地影響了剩下的五成。林金源認為，台灣健保極大部分僅涵蓋藥物和手術等醫療手段，這種救命的手段是必要的，但就像一張椅子只有兩隻腳，還是站不穩；必須再加上一隻腳，也就是民眾自我照護，全民健康才能像三腳凳一樣穩當，「保命找醫生，但健康不能靠醫生。生產健康的主角是每一個個體，不是醫生替你生產健康。」

對　健康產業前景看好

林金源舉出自己在美國的經驗，說明提供誘因的重要性。林金源在美國的公司，過去一年要幫員工繳交六千美元的保費，而且每年調漲。但自從美國在二○○三年底實施醫療保險改革後，公司加入「健康儲蓄保險」，林金源年繳三千美元給保險公司，保大病不保小病；另外提撥兩千美元在員工帳戶，小病就用這個帳戶支付，如果員工保持身體健康，沒有動用到帳戶裡的錢，金額便會累積滾息，且本利皆免稅，至員工退休時便可領回。如果員工自二十歲開始，公司每年為他存入兩千至兩千五百美元，到他六十五歲時粗算可領回一百萬美元。對雇主來說，一方面節省了保費負擔，另一方面當員工強身保健，企業生產力亦能顯著提升。

普遍來說，真正健康的人只占總人口的二成，罹病人口則約一成，七成的人口都處在健康不佳的灰色地帶。林金源藉由藍海策略指出，患病的一成本來就是醫療院所的「客戶」，一定會上門，但是七成的非健康人口在現行體系下卻缺乏照護的機制，以致逐漸落入罹病的一群，「就像郭台銘先生有千億財產也救不回愛妻，但是林淑如女士絕非在一夕之間就藥石罔效，而是經歷了長時間的發展與惡化。」這塊七○％的市場，就是林金源所稱的健康產業市場，目前全球都還停留在起跑點上暖身，他估計全球目前四兆美元的醫療產業中，約有三分之一會是健康產業的市場。

好　我無製藥轉型包袱

更具體來說，自我照護涵蓋化學（飲食及營養）、心理（減壓）及物理（運動、矯正身體姿勢）層面，過去所謂「另類保健」的健康食品、草藥、健身房、瑜伽、氣功、太極，只要經過科學實證，都應該納入自我照護的機制，並具體發展一套「個人健康指南」，「就像買了電器需要參考說明書，人體也應該有一套量身訂做的『健康保固手冊』。」

那麼台灣究竟有什麼優勢可以開發並主導這塊處女市場？林金源認為，歐美國家的製藥產業已然成熟，年產值達三、四千美元，反而形成沉重的包袱，不易轉型。而台灣沒有包袱，同時市場規模適中，是發展新興服務業最佳的模型，有機會成為健康產業的領導者。

事實上，無論是重點產業或全民健保，台灣都已經走到必須抉擇的關卡。林金源認為，全民健康保險應該正名為「全民醫療保險」，為了讓民眾謹慎利用健保資源，應該提供民眾積極自我照護的誘因，一方面允許民眾有權選擇投保範圍，依此繳交不同費率，另一方面，若職場推廣保健或民眾自我照護，撙節下來的健保成本應該依繳費比例回饋雇主及民眾。

另外，為了達到全民健康的終極目的，醫療相關法令也應該適當鬆綁，建構利於產業發展的環境，鼓勵醫療、生技、健康等產業界投入預防醫學及健康產業，讓民眾要學習自我照護時，獲得支持並可購買實質的服務。健保局現階段可利用菸稅提高、指示用藥不給付等額外的收入，當作民眾的教育經費，聘請醫生進入社區開課，「讓健康變成一種社會運動。」

夢　健康幸福大同島嶼

近來產業紛紛出走，引發社會忐忑不安的氣氛，但林金源卻從另一個角度點出台灣的利基。他認為在全球化的趨勢下，成熟的產業外移是必然趨勢，大眾毋須過於悲觀；產業發展走到現在，靠著人力生產產品已然無解，全球的廉價勞力多到用不完，台灣不需要留在紅海中惡鬥。「台灣人並不差，從一九五○年代的農業和輕工業、七○年代的重化產業，到八○、九○年代的資訊科技產業，台灣都創造出很多世界第一。」林金源胸有成竹地為台灣未來掛保證：「台灣民眾只要能放下依賴之心，積極生產『健康』，這種模式可以外銷，連退休金即將破產的問題都可以解決，台灣說不定會領先全世界。」

事實上，林金源不只勾勒出台灣產業的遠景，一旦全民健康的藍海策略發展成熟，台灣將成為一個幸福而健康的大同島嶼，這才是值得台灣人為之奮鬥的夢想，「中國說二○二○年要達到全面小康，如果台灣那時候已經達到大同，我們又領先他了。」但是前提是：「如果一個人連自己的健康都不愛惜，我不相信他會去愛惜我們社會和環境，所以大家要認清，健康是你自己的責任，一切從這裡開始！」

百略醫學全球醫材攻城掠地<工研院之友會>

全球醫療器材市場產值已經突破上達千億美元，各界預料這個數據還將繼續向上攀升。台灣擅長電子製造優勢，也搭上了全球醫療器材這班順風車現在全世界 平均每支電子體溫計中就有一支是百略出品的但是這個公司，和創辦人林金源的名字一樣，很少人聽說過，今天要和您分享百略創辦人林金源的故事。

百 略醫學以生產數位體溫計、數位血壓計和紅外線耳溫槍產品聞名歐洲，其中體溫計的全球市佔率達到40％，高居全球龍頭，血壓計和耳溫槍也都擠進了全球第三的 成績，全世界平均每3支電子體溫計中，就有一支是百略出品的。但是這個公司，和創辦人林金源的名字一樣，很少人聽說過，一直到3年多前，百略以124塊錢 高價掛牌上櫃，各界才開始議論紛紛：到底誰是林金源？體溫計什麼時後開始變得這麼有身價？

今年已經53歲的林金源，原來出身自科技少林寺，也就是培植了台灣前後幾代電子新貴的工研院電子所，而像林金源這樣走醫療器材路線發展，竟然會在歐洲以Microlife自創品牌紅透半邊天的工研人，實在是鳳毛麟角，相當少見。

22 年前，林金源只是工研院電子所一個普通的工程師，因為看到報紙上報導一篇”女性排卵期與體溫變化有關”的新聞，讓他躲進自己家中設置的實驗室，成功開發出 全世界第一台婦女數位體溫計，說直接一點，就是可以讓女性朋友用科學數據，準確地推算出自己的排卵期和避孕期的電子體溫計。

當 年29歲的林金源，因為這個新發明，開始走向一生的夢想。他向親朋好友要來了100萬台幣，從小小一個工程師，搖身一變成為經營全球數位體溫計的第一大廠 商—百略醫學科技董事長，來自各國員工涵蓋了7種國籍，去年營收已經達到15。7億台幣，而且連續3年稅後純益EPS超過5塊錢，今年預估上達5。27 元。到底是什麼原因，讓一名科技人可以如此勇往直前，築夢”錢”進呢?林金源用一個理念完成了夢想。

百 略溫度計的漂亮成績單固然是靠製造技術超前，但是在行銷通路上兼顧靈活策略，更是讓百略在國際醫療器材版圖上攻城掠地。像今年百略已經成功打入美國CVS 網，為下半年營收及持續獲利簽下背書。而10年前，林金源正式把OEM、ODM策略徹底轉向經營自有品牌Microlife，把全球行銷總部搬到瑞士，找 來熟悉歐洲市場的瑞士當地國際行銷團隊，最後讓Microlife品牌打進原本不易進入的醫療器材市場門檻，而且從歐洲紅回來台灣，可能才是林金源行銷用 計更勝一籌之處。聽聽林金源一路走來的心情。

創新和突破學習，讓林金源這條創業之路走來活力十 足，林金源的秘訣在於，經常讓自己維持在不斷學習的狀態，即使是現在，除了當初讓林金源致富的讀報習慣，還是沒有改變外，林金源靠大量閱讀趨勢書籍。他鼓 勵工研院年輕一代的科技領導者，多和專業的意見領袖聊聊，好掌握財經科技的趨勢脈動，手中的成果自然好表現，聽聽工研院院友的建議。

台 灣生技業者被各界看好，期待能以明日之星在高空閃爍，不過像百略這樣成功發展的醫療器材廠商，從代工模式正要跳脫出未來的創新格局，還有不少廠商有待突 破，就像林金源所期許的，還要繼續在工研院播下革命的種子，繼續成長下去。而台灣的生技業要成功，顯然還需要有更多像百略這樣的成功故事，以及像林金源這 樣一個積極求變的幕後領導者。﹝謝美芳採訪報導﹞

百略活道會館 平民化健康中心

有著切身之痛的林金源，決定開設平價化的健康中心，取名「活道」會館，意指「活著就該知道」。

三十五歲的旻文因為公司要交體檢表，就到某大醫院做了健診，一個星期報告出來了，說她的肺部Ｘ光有個黑點，可能是肺結核｜｜沒抽過一根菸的她嚇壞了。這家醫院要她住院檢查，她則選擇換另一家醫院照Ｘ光重新檢查。

重驗的結果是肺部狀況正常，醫生說了一句令人玩味的話：「很多人做健康檢查之後，沒病的反而變有病。」醫生評估，旻文在前一家醫院的Ｘ光照片的黑點來源，可能是拍照時電流不穩造成的光點問題，害得旻文以為自己得了絕症，幾天都睡不好覺。

「我相信很多人都有這樣的經驗：到了醫院就像走入了茫茫大海，先是該看哪一科、找哪位醫生就不知所然；醫生診斷出可能是某種疾病，病人與家屬能做的，就是再找第二家醫院做確認。」耳溫槍全球第一大廠的百略董事長林金源，坐在已經大致就緒、二年多來投資千萬元創建的「活道會館」裡，感慨地說出他為何全力投入這個以宣導民眾重新認識自己身體，提供初步的疾病預防諮詢的健康事業。

賣醫療器材、做過兩任醫療器材公會理事長的林金源，跟醫生打交道這麼久，始終覺得醫生對病人的態度普遍都不夠熱情，尤其是他的父親因為癌症住院到過世，以及他曾經吃健康餐而水果吃過量，讓胃受到損傷到處求診的經歷，讓他在百略成立二十年之後，決定以個人占大部分股權、百略轉投資一部分，花了兩年的時間架構出他理想中的健康中心的「長相」：「從醫學產業的角度來看，時機也該從醫療走向健康預防產業的時代了。」

「我要走的是平民化的健康中心，這裡提供的，除了是對你的身體重新認識的知識，也檢查你的身心狀態。如果有問題需要治療，我們會有策略聯盟的醫療院所，不僅在價格，也在服務上有優惠的進一步檢查與治療。」預計最快九月開幕的活道會館，已聘請美國巴斯帝爾大學自然醫學博士陳俊旭醫師主持，其他人員與相關設備也大致就緒。走進位在內湖科技園區的活道會館，前半部的空間是個講堂，分成免費講座與繳交一點工本費即有一張健康學習卡的會員入門課程，牆面上掛滿了現代人主要文明病｜｜腰痠背痛、憂鬱與躁鬱、肥胖與代謝及過敏的成因。後半部則是提供平日自我就能夠解決的三大技術教室：人體力學調衡教室、生理生化調衡教室、心理情緒調衡教室，這三間教室都是領有相關執照與技術的教師駐站，以平價收費方式，提供依據生活習慣而調製的個人化服務。

人體力學調衡教室教師鄭雲龍的課程裡，會設計體適能檢測。

打造個人健康配方

會館的健康諮詢設計流程，是先以醫療型測量水分、脂肪等身體組成分析儀「inBody」，來檢測肌肉類型與控制，以及營養狀況；接著解說目前可能的健康情形，再依據最迫切的需要，進入分科教室做進一步諮詢；最終目標是依據個人體質與生活習慣，設計一套個人專屬的運動、飲食，與增進快樂的「配方」。

以一般人最會使用到的人體力學調衡教室為例。從陳設來看，你會以為這是一間按摩室，卻多了一台拉脊椎器、自然重力機等等，還有不少骨骼教具。駐站的教師鄭雲龍，是長期在各校與推拿界擔任整復學的講師，他說：「我願意來這裡，因為提供我一個教學的空間，不僅僅只是為人按摩而已。」

鄭雲龍設計的人體力學調衡學習體驗轉化課程，共計八堂課與一次回測，費用目前暫定一萬元，單次收費暫定一千五百元，一堂課的時間是一小時，與坊間的按摩費用一樣。但鄭雲龍還會透過個人生活形態問卷量表，與心肺功能檢測與身體組成檢測，找出造成腰痠背痛的主因，並教導最適合你的運動、行立坐臥姿勢調整，甚至背包長度等等，都會幫你完全調整，最重要的，是透過回測的設計，強迫學員力行到日常生活裡。

心理情緒調衡教室的駐站教師王淳，曾經服務於航醫中心與精神科診所，擁有台大心理系碩士學位、臨床心理師執照的他，願意來這個在現在來看還是「未來式」的健康中心服務，他說：「衛生署曾統計，台灣憂鬱症的人數推估有一百多萬人，卻只有五％的人求診，其實有部分的原因，就是看診費很貴。這裡的諮商收費方式，也是單次約一小時一千五百元，一套課程六次八千元，相較於其他精神科診所一小時收費就是二千五百元、醫師多半只聽病人陳述而不予指導，真的合理很多；而且一般診所也喜歡給病人藥物治療，這裡則強調以營養調整情緒困擾，比較符合我的理念。」

整個流程看下來會有個疑問，就是活道會館不重視營利，又如何能計畫想在全省各地都開出理想中的「市民醫學院」？林金源笑著說：「這就是我不走高價路線的原因之一，高價就不能普及，回收當然慢。而且現在健保一直倡導健康自主管理，我們的會館就是個樞紐，帶動你如何正確過生活。我們是以附近的醫院為結盟對象，如果附近沒有醫療院所，會館也不會開設，否則沒有醫療做後盾。」

「至於營利問題，至少內湖有三十萬人口，光是科技園區就有六到七萬人，又可與附近相關行業做結盟，例如已與有機蔬果業談妥，凡是我的會員就有折扣，可以養活一個會館的開銷。」

歐洲為台灣品牌打開王國的大門<數位時代>

Made in Taiwan—— 「台灣製造」的精良產品曾經讓全世界刮目相看， 但這還不夠，下一波主角，是要用「台灣品牌」站上世界的舞台。 而百略、合勤、宏碁、明基在歐洲市場的成功， 已經幫「台灣品牌」——Label from Taiwan攻下了致勝的灘頭。 撰文=張登凱

6月初，葡萄牙首都里斯本天氣已漸漸進入盛夏，天空藍得不見一絲白雲，在即將舉辦的2004年歐洲盃決賽的足球場外，本屆幸運物金納斯（Kinas）圖像的汽球隨風飄動。工人在足球場旁趕工架設贊助廠商的廣告，明基紫色的BenQ看板，在清朗的陽光照耀下格外顯眼，會場內幾個穿著紫色服裝並繡有BenQ字樣的工作人員，則忙著以無線麥克風和筆記型電腦，與中央控制室進行狀況演練。

「這次明基負責所有歐洲盃足球賽中的資訊硬體，我們正不斷測試模擬所有可能的情況，避免比賽時出狀況，」明基歐洲區總經理李文德說。拿下這次歐洲盃足球賽的贊助權，對2001年從宏碁分家出來、並強打自有品牌「BenQ」的明基來說，是極大的鼓舞，透過全球的賽事轉播，將有數億人從電視上認識明基。「甚至當我們拿下這次比賽的贊助權後，連我們歐洲總部荷蘭布拉邦省的副省長都來找我們，現在做事方便許多，這些在過去是不太可能的事，」明基全球營銷總部總經理王文燦開心的表示。

事實上，這項行銷策略早已奏效，透過歐洲盃行銷手法的運作，如今明基在歐洲的銷售成績也持續攀升，僅是今年1到3月，主力產品液晶螢幕的業績就成長了3倍之多。


主打自有品牌的灘頭堡，非歐不可

這幾年，歐洲已成為台灣品牌搶進國際市場的灘頭堡，其中又以宏碁的「acer」成績最為亮麗，今年已僅次於惠普，是歐洲第二大筆記型電腦品牌。
過去宏碁經營品牌是隨便做，但分家後的宏碁只剩下acer這四個英文字母，其它都沒有了，所以得認真做，」宏碁總經理王振堂半開玩笑地說。靠著「三一、三多」策略（單一公司、單一品牌、單一團隊；多供應商、多產品線、多通路經銷商），與吸納歐洲區惠普與康柏合併後被迫退出的30%通路商，讓在歐洲耕耘多年的宏碁開始嘗到甜美的果實。如今在歐洲，宏碁的筆記型電腦更在義大利、德國等國家拿下市場銷售第一的成績，現在光是歐洲的營收就占了宏碁的6成。

相較於當年黯然退出美國的情形，宏碁在歐洲的成功，也讓許多業者再度燃起主打自有品牌的念頭，並將歐洲視為主打自有品牌產品的灘頭堡，一位業者就認為，「歐洲不像美國，美國消費者只買幾個大牌子，所以其它牌子要打進去就很難，」而同樣以自有品牌工業電腦在歐洲起家的威達電董事長郭博達，也認為「歐洲市場客戶和美國最大的不同，在於歐洲業者他們知道自己的規模不如美國，所以會願意花時間陪我們修改，但美國客戶要的是比產品的價格和性能。」

這對於一直深陷代工泥淖的台灣業者來說，歐洲市場似乎成了台灣業者要打自有品牌產品的絕佳機會，負責為合勤品牌（Zyxel）操盤的副總經理林秀立就認為，「歐洲人和美國不同，美國人重視的是價格、外觀，但歐洲人重視產品的內涵，而非價格。」他認為只要業者能推出好的產品，就有機會被歐洲人接受。


全世界最大的經濟區域，非歐莫屬

台大國企系教授李吉仁在觀察近來歐洲市場熱的情形後表示，歐洲幅員廣大、國家多，充斥著多元的文化、語言和人種，歐洲人一向對不同東西的包容性較高，這讓台灣業者在這塊土地上有極佳的發揮空間。

資策會去年底的統計資料顯示，台灣筆記型電腦銷售，西歐市場每年都維持四分之一以上的全球市占率；若加上網通、數位家電等資訊產品，則歐洲資訊產品的市場就占了全球的35%。 2004年5月，東歐10個國家加入歐盟，讓歐盟的版圖從15個國家擴張到25國，總人口增加約20%，達到4.5億人；土地面積膨脹約23%，總計393萬平方公里，成為全球最大的經濟區域。

「相較於西歐市場的成熟，東歐更像是塊處女地，」已在歐洲打出響亮自有品牌Microlife的百略董事長林金源表示。歐盟統計局數據顯示，光是手機與電腦，10個新成員國中，每100人只有38人有手機，11人擁有個人電腦，而歐盟15國則分別為72人與30人，從這裡就能看出東歐市場的無限發展性，加上歐洲市場緊鄰蘇聯等新興市場，將行銷總部設在瑞士的林金源就認為，歐洲對企業未來品牌的發散有極佳的優勢。


善用歐洲人來主打市場，才能成功

雖然前進歐洲市場看來前景極佳，但對於在歐洲打品牌這件事，台灣業者該如何下手？從宏碁與明基透過運動行銷的方式，利用贊助法拉利、世界盃足球賽事，對於亟欲打出自有品牌的業者來說，是不錯的方式，但宏碁國際營運總部總經理賴泰岳認為，「作品牌不是打打廣告就夠了」。

近來在歐洲有不錯成績的華碩副總經理曾鏘聲認為，「作品牌沒有捷徑，必需長時間經營，華碩靠的是技術行銷。」靠著當地專業技術媒體傳播，華碩在德國作出了不錯的成績，接下來更將轉戰義大利市場。

「選對利基市場，而且要有不錯的產品，才能讓市場接受，」合勤副總林秀立認為，透過用戶對產品建立信心，才有可能讓消費者認識自家的品牌，再靠這種方式繼續把品牌產品線擴大，未來才有機會替自家品牌打出市場與口碑，「作品牌是持續進行的事，還包括服務、對外溝通……等。」

此外，不論是宏碁、合勤、百略，這些在歐洲成功打下自有品牌市場的業者，更有一個共通之處，就是善用歐洲人來打市場。宏碁國際營運總部共同總經理義大利人蘭奇（Gianfranco Ferre），已經寫出一頁成功；百略位於瑞士的行銷總部則起用來自挪威的蒙頓．布諾瓦（Morten Brunvoll）領軍，他不但為百略成功打下歐洲市場，更為百略拿下電子體溫計全球第一的成績。「當然是要以本地人優先，因為本地人才了解當地的文化，」林秀立說。林金源也認為適當的將權力下放給當地的負責人才能有效運作當地的市場。


要抵抗代工訂單的誘惑，才能發亮

雖然歐洲市場對台灣主打自有品牌的業者看來機會無窮，但這塊市場並非完全沒有風險，「歐洲雖然不像美國是買方市場，但歐盟東擴，未來各國的屏障消失，3～4年內歐洲的買方力量就會出現，」林金源提醒。

除了買方力量外，對於品牌的堅持也是必需的堅持，「作品牌是長久的路，在成績出來前，你能不能接受來自股東、合夥人的挑戰？你能不能抵抗代工訂單的誘惑？」林秀立提醒。
李吉仁也建議，作品牌就要作有價值的品牌，尤其台灣業者該跳脫代工的思考方式，要能為自有品牌塑出屬於自己的個性。此外，要在產品上做出差異化，更了解消費者想什麼，做出與消費者更貼近的使用界面，才有成功的機會。

對於一直處於微笑曲線中毛利最低的台灣代工業者來說，過去靠著製造能力，打下許多代工領域的世界第一，台灣擁有的技術也讓外界對Made in Taiwan（台灣製造）的產品刮目相看，為了跳脫代工困境，這些業者更以自有品牌做為出發，如今更在歐洲成功打下Lable from Taiwan（台灣品牌）的響亮名聲。從代工走向品牌是條艱辛卻是企業長遠發展要走的路，百略、合勤、宏碁、明基在歐洲的成功，證明台灣品牌在世界舞台也能發光散熱。

用6P成功打開國際市場<數位時代>

1997年推出自有品牌Microlife， 二十幾個年頭的打拚過後，百略從瑞士成功登陸，站上世界舞台， 並成為全球第一大數位體溫計大廠。 董事長林金源說，品牌要成功，不只是價格、通路、產品、促銷這4P就足夠， 還得再跨入「人」（People）與「生活情境」（Performance stage）。 撰文=張登凱

台北近郊內湖瑞光路的兩旁，一幢幢高科技產業大樓巍然矗立，相較於其它專注在代工生意的業者在這裡建立的超大研發、生產大樓，已是全球第一大數位體溫計大廠的百略（Microlife）面積雖小，但在經營自有品牌產品這方面的成績卻很驚人。


要深耕市場，就要在地化思考

1981年從代工起家的百略董事長林金源，和許多台灣中小企業一樣，常是拎著一只皮箱，和其它的競爭者排隊等在客戶下榻的飯店房間門口，目的只是為了見上客戶一面，希望能因此得到客戶的代工訂單，「雖然當時我就很清楚替別人的品牌產品代工是極小的微利，而且很多東西都是控制在客戶手上，但當時是資源受限，不得不做，」林金源說，因為即使是拿下國際大廠的代工訂單能為公司的業績加分不少，但代工卻非長久之計，尤其林金源曾吃過突然被國際大廠斷絕合作關係的虧，知道只做代工，對公司的未來沒有幫助。因此在公司的業績慢慢步上軌道後，加上當時百略與歐洲代工客戶Plaston結束合作關係，林金源大膽決定在1997年成立自有品牌Microlife。

為了能讓百略的品牌成功打入國際市場，林金源找來有批發日製家電產品、成功開拓歐洲通路經驗的前Plaston集團副總經理、挪威籍的蒙頓．布諾瓦（Morten Brunvoll），希望透過他的經驗將百略的品牌打入消費者市場，「在行銷方面就是要在地化，宏碁的成功也是用了位義大利的負責人，」林金源舉例，「當然身為企業的領導者，自我定位也要夠高，要有氣度、有遠景，」他認為找當地人深耕市場是極有效率的做法，但相對的，企業領導人也必需有足夠的氣度將權力下放，而且如果不能讓找來的人信服，就可能會產生溝通障礙與行銷發生問題，「這就像是場比益智、比能耐的比賽，」林金源笑說。

要有效運作，就要有良好人脈

為了加強百略的競爭力，林金源聽從布諾瓦的建議，將行銷總部設在關稅低、醫療事業發達的瑞士，希望加深消費者認為百略產品就是高品質的印象，並雇用了一批瑞士的經營團隊，「瑞士是多語國家，很多人會說多國語言，這對在歐洲打市場很有幫助，」林金源表示，在經過研究後，百略選擇以東南歐市場做為出發，「做事就是這樣，不該硬碰硬，尤其西歐醫療市場已經很成熟，反觀東南歐卻像是處女地，他們的經銷商願意和你一起打拚，」林金源說。

另外，為了在行銷策略上做出更有效的運作，林金源認為建立良好的人脈更是台灣業者在歐洲打自有品牌不可忽略的一環，「我們每年都會招待我們的經銷商度假，在度假的同時，我們還會讓當年度15家年度最佳經銷商示範講解他們的行銷策略，」另外林金源更會招待當年度最佳經銷商來台參與百略的尾牙，希望透過這種方式拉近與經銷商的感情，並能讓他們更能了解百略的企業文化。

要應付競爭，就要成功運用6P

雖然百略已打下全球第一大數位體溫計大廠的地位，但百略的策略卻非一帆風順，林金源就曾過分授權，導致其它地區的負責人做了錯誤的判斷，讓百略遭受財務上的損失，「不過這也是種跨國經驗的學習，後來我們也清楚知道人事、財務這部分絕對要做好管控，如何拿捏這當中的分寸是很大的挑戰，」林金源表示。

對於身為一個跨國品牌企業的領導者，林金源也從過來人的經驗提出他的心得。他認為做品牌的業者必需要替企業勾勒出美好的遠景，必需要有獨特的好產品與好服務才能吸引消費者來購買，建立起這步後才能有後續的動作。同時他認為做品牌不是砸錢打廣告而已，還得慎選夥伴，彼此才有共同創業的心情。

另外，林金源也認為，過去大家談論的4P（產品、價格、促銷、通路）已不足以應付日益激烈的競爭，他更大膽提出6P想法，認為現在打品牌的業者，不只要擁有過去的4P，未來要成功就必需加上People、Performance stage（人與生活情境）這2P，「未來不論是什麼產業都必需與人和生活產生聯結，才有成功的機會，」林金源說。

當台灣許多業者還專注在代工訂單的同時，林金源已大膽跨入做自有品牌的領域，而在許多業者談如何打品牌的同時，林金源卻已經從品牌經營，跨向如何讓產品與人和生活更貼近的行銷方式。這位成功打出自有品牌Microlife的領導者，雖然自謙自己如同品牌名稱一般微小，但成績證明他已替自己與台灣創造出自有品牌的Macrolife（不凡價值與生命）。


自有品牌︰Microlife
成立時間︰1981年11月
董事長︰林金源
資本額︰8.96億新台幣
營收比重︰數位體溫量測系統49.16%、數位血壓量測系統32.65%、其他16.20%、綠色環保系列產品1.99% 品牌策略：選定歐洲瑞士做為行銷總部，帶動自家產品品牌形象。 重用當地人出任主管，且讓當地主管有足夠的權力做決策。 以東歐新興市場做為自家品牌出發地，避免在西歐國家的成熟市場與當地業者硬碰硬。 強調歐洲的人脈關係，認為未來品牌要成功不只是價格、通路、產品、促銷4P就足夠，還得要跨入與人及生活相關的行銷方式。