百 略醫學是台灣版奉行藍海策略有成的企業，但對百略董事長林金源來說，儘管已搶下全球第一大電子體溫計製造商寶座，目前也正在擴張血壓量測儀器等醫療器材版 圖，但這只是百略的前哨戰而已！林金源最想帶領百略進入的藍海，是成為一家能提供顧客真正解決慢性病問題最佳Lifeware(生活之道)的領導品牌，那 才是真正的商機無限。
25年前，林金源只是個電子工業研究所(工研院前身)的工程師，無意間在報上看到一則「女性排卵期與體溫變化相關」的報導，激起他無限的想像，從此投入電子體溫計的世界。如今，小工程師已搖身一變成為全球電子體溫計製造龍頭的董事長。
百略一年產出1千5百萬支電子體溫計，全球市占40％以上，每2.5 個支電子體溫計，就有1支是百略生產。血壓量測儀器為全球第2大，年銷量1千多萬台，市占20％以上，林金源自信說，這一項產品很快也會拿下全球第一大。至於耳溫槍，則排名全球第3大。
 善用藍海４大架構 克敵制勝關鍵
百 略的制勝策略，在於找到自己的藍海。林金源套用藍海策略的「消除、減少、提升和創造」四項因子架構分析：醫療器材有一定的標準，為了「消除」與同業削價競 爭的局面，百略盡速升級至中高階產品市場；至於「成本降低」方面，同業也都同樣赴大陸生產製造，在成本控制上大家相差不多，因此，百略必須在「提升」、 「創造」這兩項勝出，才是制勝關鍵。「提升」方面，須盡速提升國際行銷管理人才、產品線廣度、全球通路據點數與專利保護；「創造」方面，創造品牌價值、權 威性認證、及提供遠端照護與預防醫學服務。
早在7年前，林金源就在研究美國政策法令，並取得美國醫療網路平台 Health Hero授權，消費者透過百略生產的Health Buddy，自行量測包括血壓、血糖等生理指數，並將這些數據傳至百略的美國子公司iCare，專業醫療團隊藉資料庫分析，即可通報家庭醫院或醫師進行後 續處理。這項遠端居家照護計畫，結合美國CVS藥妝店、Targer 和沃爾瑪等500個據點。
林金源深知，電子體溫 計、血壓量測儀器等醫療器材市場，與電子業一樣，當硬體發展面臨市場飽和的瓶頸時，硬的不行，就要來軟的－藉由增加服務與品牌行銷，以助於回頭拉抬硬體產 品業績。因此1 998年開始，百略也正式主打自有品牌Microlife，產品通過歐美等各種認證，通行全球50多國。
以夷制夷多國布局 加速挺進國際市場
除 了找到藍海，讓公司利於不敗之地之外，「以夷制夷」的全球區域分工多國布局戰略，是百略在全球市場快速挺進的另一個關鍵。百略的管理總部設在台灣，以借重 台灣快速商品化的能力，生產工廠外移到大陸深圳，借重大陸生產製造成本優勢，目前10多條生產線，當地員工近2000名；研發實驗室，設在美國與德國；行 銷中心，則設在瑞士。旗下員工涵蓋7種國籍，這就是百略獨特的「以夷制夷」戰略。
林金源說，以前百略爭取國際客戶時，因為種族、語言隔閡，業務難以施展。採取「以夷制夷」策略後，哈特曼(Hartmann)、歐姆隆 (Omron)、渥格林(Walgreen)等國際品牌，紛紛將訂單轉給百略生產。
林金源愛好閱讀，從廣泛的閱讀中讓自我升級、創新，這種特質，也反映在其管理作風。他在接觸到「學習型組織」的概念後，更帶領高階主管赴美取經，在公司 全面導入這套全新的管理模式，除了訓練營、學習月會外，還建立線上學習平台，形成虛擬的「百略學苑」，每位員工都要上網註冊，依照階層及職務屬性進行學分 研習，測驗結果列入獎勵考核標準。
台灣的生技業，能否步電子業後，在全球產業舞台閃閃發亮，還待更多像百略這樣的企業 一起打拚。對林金源來講，他深知如果光走醫療器材代工，有一天也會走向如電子代工一樣的微利瓶頸，他真正想要帶領百略進入的藍海，是能夠真正解決慢性疾病 的Lifeware領域。林金源發下豪語，Microsoft做的是software，我們Microlife做的將是lifeware。」 |
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